"Netwerken zijn fascinerende verbanden van mensen en/of organisaties die waarden delen. Via netwerken kunnen organisaties zich met klanten, burgers, leden of donateurs verbinden. Daarbij is luisteren belangrijker dan zenden, vertrouwen essentieel en gaat het er uiteindelijk om dat je iets voor elkaar betekent. Netwerken zijn sneller in het verwerken van informatie, kennis en het verspreiden van innovaties dan welke andere organisatievorm dan ook"

een natuurlijke vorm van organiseren

De natuurlijke vorm van organiseren is het netwerk. Familie, vrienden, kennissen, buren, collega's, klanten, sportvereniging, vrijwilligerswerk, het zijn allemaal netwerken van mensen die iets voor elkaar betekenen. Ze zijn verbonden in een betekenisvolle relatie. Binnen die netwerken worden prestaties geleverd, doelen bereikt en besluiten genomen. Frederic Laloux beschrijft in zijn boek Reïnventing Organizations een geschiedenis van het organiseren. In zijn visie is de toekomstige organisatie gebouwd op de 'natuurlijke netwerkstructuur', het noemt het de Teal organization of, in het Nederlands de cyane organisatie. het mooie is dat het hier niet gaat om een theoretisch model maar om een beschrijving van een aantal succesvolle grote organisaties die in meer of mindere mate werken volgens Teal. 

Snel, Wendbaar en Innovatief 

Waarom die organisaties zo goed presteren beschrijft Peter Hinssen in zijn boek 'The Network always wins'. In het internettijdperk zijn succesvolle organisaties snel en wendbaar (Agile). Netwerkorganisaties zijn snel in het verwerken van informatie, het omzetten van die informatie in kennis en daardoor beter in innoveren.  Door het ontbreken van hiërarchische structuren kunnen eenheden binnen het netwerk zich snel aanpassen, onderdelen verdwijnen en verschijnen. Laloux vergelijkt de Teal organization met een ecosysteem, de onderdelen zijn voor elkaar belangrijk maar niemand is de baas. Voor wie in een hierarchisch gestructureerde organisatie werkt is de Cyane- of de netwerkorganisatie een ver van mijn bed show. Toch zijn er al grote spelers in de economie die de principes toepassen.

Het netwerk is onze klant

Dat niet alleen je organisatie als netwerk kan worden bekeken maar ook de externe omgeving beschrijft David Rogers in 'The Network is our Customer'.  Rogers geeft vijf strategieën waarmee je die markt kunt benaderen: Access, Engage, Customize, Connect en Collaborate. Het gaat erom dat je toegang zoekt tot bestaande netwerken, een bron van waardevolle informatie wordt, je aanbod aanpast aan de wensen van de klant, deel gaat uitmaken van diens conversaties en hen vervolgens uitnodigt om samen te werken met je onderneming.  Ook hier is sprake van betekenisvolle relaties, luisteren en samenwerking.  Een netwerkorganisatie is dus niet alleen een manier om je organisatie te structureren maar ook een manier om je omgeving te benaderen, je marketingstrategie vorm te geven. 

De organisatie als geheel

Als je afstapt van de hiërarchie als dominante structuur in je organisatie om informatie en kennis sneller te laten stromen en de innovatiekracht te versterken, moet je op een andere manier doelen formuleren. Medewerkers zijn niet langer uitvoerders maar autonome knooppunten in je netwerk. Hun kennis, ervaring, creativiteit en snelheid vormen een essentieel onderdeel van je organisatiekracht en wendbaarheid. Doelen formuleer je dus samen. En niet alleen met de medewerkers, ook externen, verbonden met het netwerk zoals toeleveranciers, klanten, strategische partners en doelgroepen kunnen hun bijdrage leveren. Het mes snijdt daarbij aan twee kanten. Je versterkt enerzijds het netwerk door deelnemers de gelegenheid te geven om betekenis toe te kennen aan hun verbindingen. Anderzijds krijgt de organisatie een goed beeld van de richting die ze uit moet gaan en ten derde hoef je als management niet meer uit te leggen waar het heen moet omdat de organisatie als geheel dat zelf bedacht heeft. Menig lezer ziet nu al eindeloze sessies voor zich waarin gesproken wordt over de punten en de komma’s van de missie. Gelukkig ligt die tijd achter ons. Met behulp van moderne methoden kunnen we nu in een dag met honderden deelnemers een basis leggen voor het beleid van de organisatie en gezamenlijk projecten formuleren en kiezen die vervolgens worden uitgewerkt en uitgevoerd.

Het einde van macht

In zijn boek 'The end of Power' beschrijft Moisés Naim, oud CEO van de wereldbank hoe het begrip macht van betekenis verandert in een samenleving die gedomineerd wordt door drie revoluties: De Meerrevolutie, de Mobilteitsrevolutie en de Mentaliteitsrevolutie. Er is meer van alles, meer welvaart, meer mensen, meer producten, meer keuzes. Meer mensen hebben ook de mogelijkheid om zich te verplaatsen en de verplaatsing kan steeds sneller en tot slot is de mentaliteit in een globaliserende wereld aan het schuiven. Dit alles heeft gevolgen voor dictators die hun bevolking zien vertrekken, CEO's die niet meer kunnen rekenen op de onvoorwaardelijke loyaliteit van hun medewerkers en politici die te maken hebben met zwevende kiezers. De barrières die machthebbers vroeger konden opwerpen tegen hun oppositie brokkelen af. Leiders moeten het dus hebben van andere middelen. Betekenis geven aan hun relatie met de ander, waarde toevoegen aan hen door wie ze zijn aangesteld, is daar één van. Vanuit die visie krijgt leiderschap in de netwerkorganisatie een heel ander karakter.

SCRUM

SCRUM is een methode van samenwerking die goed past binnen netwerkorganisaties. Het is ontstaan in organisaties waar de ontwikkeling van software stuk liep op te veel planningsdocumenten, te detaillistisch uitgewerkte projectvoorstellen en te weinig communicatie tussen de specialisten. De bedenkers van scrum zagen dat in organisaties veelal sprake is van ‘waste’, veel tijd die verloren gaat aan overleg, veel mensen die werk doen dat niet direct bijdraagt aan het gewenste resultaat en veel onderling gedoe. Zij hebben een aantal uitgangspunten geformuleerd, die beschreven staan in het ‘Agile Manifesto’.  Bij Scrum wordt gewerkt in teams van 5 tot 9 medewerkers. Zij voeren een aantal taken uit gebaseerd op een 'customer story'. Het team bepaalt zelf hoeveel tijd er nodig is om een taak uit te voeren en is gezamenlijk verantwoordelijk. Een uitgebreider beschrijving kun je vinden in dit 'factsheet SCRUM'.

Networks of teams

De noodzaak om anders te opereren werd generaal Stanley MacChristal duidelijk in Irak. Zijn manschappen moeste opereren in moeilijke omstandigheden en het duurde vaak te lang voor ze toestemming kregen om bepaalde acties uit te voeren. Hij analyseerde zijn tegenstanders en zag dat ze als netwerk opereerden. Hij had zelf een netwerk nodig om ze te bestrijden. Hij creëerde een structuur waarin goed getrainde teams met veel lokale bevoegdheid om te opereren en snel besluiten te nemen. Dit model 'Team of teams' is inmiddels een voorbeeld voor veel grote bedrijven in de wereld. Deloitte signaleert dit model als de belangrijkste trend voor 2016 in organisatieverandering op basis van wereldwijd onderzoek. Er zijn volgens Deloite twee redenen waarom inmiddels meer dan 80% van de grote ondernemingen hun structuur wijzigen: 1. Kleine teams leveren sneller resultaat, hebben meer betrokkenheid van hun leden en blijven dichter bij hun missie en 2. De digitale revolutie maakt verbinding tussen de teams mogelijk.

Tot slot een overzicht van Peter Hinssen over de verschillen van de netwerkorganisatie ten opzichte van hiërarchische structuren:

 Hiërarchie

 Netwerkorganisatie

Carrière maken

Projecten uitvoeren

Vaste contracten

Aannemen van projecten

Vertrouwen

Toewijding

Loyaliteit

Relevantie

werknemer

Bijdrager

Organisatieschema

Netwerk

Werken voor

Werken aan

Salarisstrook

Tarief

Secundaire voorwaarden

Toegevoegde waarde

'Medewerker'

'Bestuurder'

Toewijding

Passie

Planning en control

Eigen verantwoordelijkheid

Enthousiast geworden en meer willen weten? Kijk op de praktijkvoorbeelden